LES ORIGINES DE LA BANQUE

Le présent mémoire n'aurait pas vu le jour sans l'aide bienveillante, la compréhension et le dévouement d'un certain nombre de personnes qui, par leur présence et leurs conseils, m'ont apporté leur soutien. Je les en remercie, et m'excuse de ne pouvoir toutes les citer. J'aimerais remercier tout particulièrement :

Mon épouse, Anne, qui a su se montrer patiente et compréhensive en supportant mes périodes de doute ou d'enthousiasme démesuré durant toute cette année ;

L'ensemble du corps professoral pour la richesse et la qualité de son enseignement ;

Monsieur André Yves PIAGUET dont les apports méthodologiques m'ont permis de structurer un cheminement de pensée ;

L'équipe du secrétariat de l'ESC-CNAM, et plus spécialement Madame Frédérick CHASSEIGNE, pour leur dévouement ;

Monsieur Géraud GUILLEMOT, pour les orientations et les contacts qu'il a su m'apporter ;

Plusieurs de mes camarades de promotions, et plus particulièrement Danièle PONSOT, Jean-Paul FILLIAT, Dominique PRETE, Bernard GIORGIS, Isabelle REY-COQUAIS qui, lors de séances de travail m'ont permis d'élever le débat.

Mise en évidence des attentes des clients vis-à-vis de la banque à distance :

Comment faire de cette nouvelle approche de la relation banques / clients un facteur de fidélisation.

A . Comment percevez vous les relations entre les banques et leurs clients à l'horizon 2000 ?

Depuis quelques années, les relations banque / client se font sur un mode impersonnel. Ce constat aurait pu inspirer Serge Gainsbourg pour le titre de sa chanson :" Je t'aime, moi non plus". Il s'avère, en effet, et l'Association Française des Banques le reconnaît elle même, que plus d'un français sur deux se rend rarement, voire très rarement, à son agence bancaire. Les clients ont maintenant des exigences claires : Ils souhaitent réaliser leurs opérations quand ils veulent, où ils veulent et comme ils veulent. La banque n'a désormais plus d'alternative : elle doit s'adapter.

Cette exigence n'est pas le fruit du hasard. En effet, le particulier a un comportement de plus en plus averti. "Le comportement des clients les plus riches tend à descendre dans la hiérarchie sociale", dit-on à la compagnie bancaire, entendant par là que même les clients les plus modestes, dorénavant mieux informés, demandent plus d'efforts de la part de leur banque.

Par ailleurs, apparaît sur le marché une concurrence internationale de plus en plus vive, et on observe sur le marché financier l'émergence d'acteurs étonnants, comme Virgin et Marks & Spencer.

Quand aux nouvelles technologies, la baisse des prix des micro ordinateurs, minitels et autres moyens de télécommunication associés au développement des autoroutes de l'information rendent les relevés de comptes et autres avis quasiment obsolètes.

Le "commis" cède la place au spécialiste à l'aise dans la jungle des produits financiers.

Le crédit classique est supplanté par des offres d'ingénierie financière de plus en plus sophistiquées. Désintermédiation, dérèglementation et internationalisation sont aux commandes. On a le sentiment que la banque classique se désagrège.

Le nouveau concept de la banque à distance peut trouver alors un terrain fertile.

Mais va-t-il se positionné comme un nouveau concept qui va supplanter le fonctionnement de la banque traditionnelle ou au contraire va-t-il rester en marge du système bancaire traditionnel comme un produit spécifique destiné à une certaine clientèle ?

Par ailleurs, comment s'adapter aux changements de style de vie des Français ? C'est aujourd'hui la grande question qui anime le monde bancaire. Les clients particuliers, nous l'avons dit plus haut, veulent pouvoir réaliser leurs opérations "de routine" quand ils le désirent. En même temps, les épargnants ont un besoin grandissant de conseil. La diversité des placements, la multiplication des produits, l'évolution erratique des marchés financiers les déroutent.

Pour répondre à cette nouvelle demande, les établissements bancaires ont envisagé tour à tour trois solutions : ouvrir les agences plus tôt et les fermer plus tard, assurer un roulement le samedi voir le dimanche. Mais cette première solution s'est heurtée à des problèmes syndicaux. Elle signifiait également l'augmentation des frais généraux d'autant plus indispensable que la concurrence est chaque jour plus âpre.

Les établissements bancaires ont alors décidé de relayer les agences par la banque à distance. La télématique leur a permis de proposer à leur clientèle d'effectuer elle même ses opérations courantes, de son domicile ou d'ailleurs, avec une sophistication toujours plus grande. Du minitel, on passe actuellement à l'ère du micro-ordinateur communicant.

Une nouvelle étape vient d'être franchie. Avec la "Banque Directe"(Paribas), le particulier a désormais sa banque, et donc un conseiller au téléphone pratiquement en continu. A quoi servent encore les guichets ? A recevoir et conseiller sur rendez-vous : l'agence bancaire se transforme doucement en cabinet de conseil.

C'est la raison pour laquelle la banque passe d'une logique de production à une logique de distribution. En effet, jusque dans les années soixante, l'essentiel du métier de la banque était la gestion de stock. La banque était une institution qui apportait la sécurité par ses grilles, la solidité financière par son marbre et la compétence par l'élégance distante du banquier. Comme la fréquentation était faible, la distance, pas plus que le temps, ne constituait un obstacle.

Ensuite, durant la pèriode de croissance, on s'est habitué à ce que les banques viennent en pied d'immeuble. La proximité est un atout, et les transactions s'effectuent aux guichets. Cette multiplication des agences bancaires place désormais la France parmi les pays européens les mieux équipés avec une agence pour 1 500 habitants.

Mais la forte fréquentation des bureaux devient vite un handicap pour un consommateur de plus en plus préoccupé par la gestion de son temps. En réponse, les banques, pour des raisons productivistes, développent l'externalisation avec les Dab/Gab et la banque à distance.

Cependant, les banques ne sont pas satisfaites (les Dab/Gab représentent un peu plus de 40 % des relations). Les banquiers se plaignent de ne plus voir assez les clients que cette externalisation a chassé des agences.

Aussi, une nouvelle approche marketing est désormais nécessaire. Il en découle de nouveaux outils d'analyse qui doivent accompagner l'évolution du consommateur de demain.

Le consommateur de demain est, en effet, en train de changer de références dans ses comportements d'achat et de quitter un système dominé par l'imitation de groupes sociaux et dont l'un des outils marketing favoris était les sociostyles. Il était branché, décalé. Le marketing a, ainsi, disposé d'un extraordinaire levier dans les techniques de mise en marché.

Aujourd'hui, le consommateur perçoit dans l'offre bancaire deux domaines bien distincts :

Le domaine de l'organisation qui relève du quotidien. C'est une offre particulièrement banalisée et dont le prix (taux, cotisation) est déterminant pour le choix du produit et de l'enseigne. Si le consommateur est tout à fait conscient que ces produits ont un coût, il conteste énergiquement toute tentative frontale de tarification des services bancaires.

Le domaine du produit. Le consommateur attend du banquier qu'il (re)devienne un commerçant qui vend un "produit" sur lequel il prend une marge en contrepartie d'un service.

Aussi, le banquier se pose deux questions essentielles : Comment le client entend-il se "brancher" sur les différents canaux de distribution mis à sa disposition ? Sur quels critères va-t-il choisir une enseigne plutôt qu'une autre ?

C'est pourquoi, dans une approche marketing du métier de la banque, le dirigeant doit continuellement à l'esprit les interrogations suivantes : "Qu'est-ce que mon enseigne offre de plus que les autres, quel est mon plus commercial, quel système de distribution dois-je privilégier pour attirer de nouveaux clients et éviter l'attrition des miens par infidélisation progressive ?".

Nous l'aurons compris, c'est dans cette optique que va se décider de l'opportunité de développer un service ou une filiale de banque à distance.

Pour cela, les axes de recherche que nous pouvons mettre en place sont les suivants :

Ce concept répond-il vraiment à un besoin exprimé ou n'est-il qu'artificiellement créé par la propagande de la gratuité des services proposés ? En effet, aujourd'hui, les banques, en devançant le législateur, ont déjà supprimé les dates de valeur sur les opérations effectuées en espèces.

De quelle manière, en me plaçant dans l'optique d'une grande banque à réseau, dois-je aborder ce nouveau marché ? (Filiale ou service) Et quelles actions faudra t-il mener ?

Quels supports choisir pour la mise en place de la banque à distance (téléphone, minitel, boite vocale, micro-ordinateur,...)

Quels produits proposer (compte chèque, opérations de gestion courrante, épargne, prêts,..)

Nous ne pourrons évidement pas répondre à ces questions sans soulever les problèmes suivants

Est-il possible pour un client d'accepter de ne jamais rencontrer son conseiller ?

Peut-on également accepter d'avoir affaire souvent à un conseiller différent ?

Le fonctionnement d'un compte en banque ne le lie t-il pas forcément à l'existence de guichets (retraits espèces importants) ?

Les banques ne devraient elles pas développer à l'intèrieur de leurs guichets cette disponibilité téléphonique (renseignements, opérations ...) ?

L'objet de ce mémoire étant le concept de la banque à distance dans une utilisation domestique, il conviendra de s'intéresser aux principaux acteurs concernés par ce secteur d'activité : la banque et les particuliers.

Dans les relations banques/clients, l'aspect psychologique apparaît d'une importance capitale, c'est pourquoi la première partie de cette étude s'attachera à décrire l'évolution des comportements culturels vis-à-vis des établissements financiers, d'abord au travers de l'histoire, puis par une étude documentaire portant sur les attitudes sociologiques des français face à l'argent et aux banques.

Ensuite, nous étudierons ces intervenants par une étude sur le terrain. Dans une première étape, nous interrogerons des banquiers et des experts afin de déterminer leur vision sur l'évolution de la banque à distance au travers de leur perception des relations qu'ils entretiennent avec leurs clients, et quelles lignes stratégiques ils souhaitent développer.

Dans une étape suivante, nous consulterons la clientèle des particuliers au moyen d'un sondage en vue de déterminer si les attentes des français sont en accord avec les orientations envisagées par les banques.

Enfin et seulement nous pourrons imaginer la place que prendra la banque à distance dans le paysage bancaire français.

Dans cette étude, nous nous limiterons aux banques implantées dans la région Rhône-Alpes en nous intéressant plus particulièrement à celles possédant un large réseau et dont l'activité est centrée sur une clientèle de particuliers. L'étude "grand public" sera également limitée à la région. Les moyens logistiques et financiers ne nous permettent pas en effet une étude sur l'ensemble du territoire.

C'est entre les XI^ème et XV^ème siècles que se sont mises au point en Europe occidentale nombre de méthodes de la banque telles qu'elles subsistent jusqu'au tournant du XX^ème siècle. La France n'est pas leur lieu d'invention, puisqu'elles proviennent d'Italie, mais elle accueille une communauté bancaire nationale ou Européenne active et souvent ouverte aux innovations.

Cette formule illustre bien pourquoi au moyen âge un puissant obstacle se dresse devant l'épanouissement des banquiers français : l'église tient pour suspect l'enrichissement trop vif dû au maniement de l'argent. C'est à cette époque que s'est constituée cette croyance que le métier de la banque est "improductif", voire parasitaire, par rapport à la production agricole. Le prédicateur Jacques de VITRY déclare au XIII^ème siècle : "Dieu a ordonné trois genres d'hommes : les paysans et les autres travailleurs pour assurer la subsistance de tous, les chevaliers pour les défendre, les clercs pour les gouverner. Mais le diable en a ordonné une quatrième : les usuriers. Ils ne participent pas au travail des hommes. Ils ne seront donc pas châtiés avec les hommes mais avec les démons". Thomas D'AQUIN condamne lui aussi l'usure. "Recevoir un intérêt pour de l'argent prêté est en soi une chose injuste : on vend ce qui n'existe pas".

Ainsi, le concile de Trèves de 1227 interdit tout dépôt rémunéré chez les banquiers, et le concile de Lyon de 1274 prive de sépulture chrétienne les usuriers qui ne répareraient pas leurs tords.

Pourtant, le développement de la profession bancaire est nécessaire puisqu'il accompagne l'essor du grand commerce : La renaissance de l'économie entre les VII^ème et XI^ème siècles s'est renforcée par la diffusion du crédit. Aussi, dans ce Moyen-âge qui s'ouvre peu à peu au commerce, les banquiers exercent une fonction indispensable, mais on la juge malsaine. Ainsi, on comprend mieux pourquoi, sur le territoire de la future France, les juifs sont les seuls à pratiquer le métier de banquier jusqu'au XVII^ème siècle (les syriens ont pratiqué le métier de banquier jusqu'au IX^ème siècle avant de céder la place aux juifs).

Cependant, parmi les banquiers précurseurs, figure paradoxalement un ordre religieux : Celui des templiers, ordre fondé en 1128 pour protéger les pèlerins qui se rendent à Jérusalem. Les templiers se sont peu à peu transformés en quasi-banquiers. En effet, ils pratiquaient le change et faisaient des avances aux rois pour l'organisation des croisades du XIII^ème siècle. Ils contribuent ainsi au développement de la comptabilité à partie double, inventent le terme de "grand livre" et le système de paiement par virement. Mais Philippe le Bel, entre 1307 et 1314, prend ombrage de leur puissance et confisque leurs biens.

Ainsi, au fur et à mesure de la montée en puissance de l'économie d'échanges, l'église assouplit sa doctrine vis à vis du métier de banquier, et, en 1515, un concile du Latran légitime le taux d'intérêt sur les prêts sur gages.

Pour désigner les banquiers au moyen-âge, on emploie le terme de "Lombards" car les italiens sont la clé de voûte du métier. En effet, les marchands italiens sont devenus dès le XI^ème siècle les principaux intermédiaires entre l'orient et l'occident méditerranéen. Ainsi, le banco di scritta, le tréteau qu'ils dressaient dans les foires, est à l'origine du mot banque.

A cette époque, le banquier est d'abord un changeur. Il évalue les monnaies sur les places commerciales où se côtoient des négociants de tous pays et effectue le change. Il spécule en achetant la monnaie qui baisse sur une place et en la vendant sur une autre où cette même monnaie monte. Il fait crédit aux négociants. Il accepte les dépôts. Ainsi, les banquiers acquièrent une bonne notoriété et développent leur réseau de correspondant. C'est ainsi que la lettre de change devient un véritable instrument de paiement. Mais son acclimatation est lente aux XV^ème et XVI^ème siècles, où son utilisation est réservée aux grandes places comme Paris.

Mais si le métier de changeur est assez largement accepté par l'opinion publique, celui de prêteur reste considérablement suspect, et ce sont ces usuriers qui, pour racheter leurs fautes, "achètent" à l'église des années de purgatoire, évitant ainsi la damnation éternelle.

Banque et Politique ont toujours été intimement liés. Que ce soit pour financer les armées (Pecunia nervus belli) ou pour satisfaire à des besoins d'argent souvent disproportionnés avec les ressources des princes, les banquiers sont présents, et ils affichent leur réussite par cette position proche du pouvoir. Mais cette position est instable : certains banquiers sont ruinés, subissant les aléas des combats et de l'alternance politique durant la guerre de Cent Ans.

Cependant le XVI^ème siècle voit aussi naître un mouvement religieux dont l'influence sur les personnes et leurs rapports avec l'argent est surprenante : La Réforme. En effet, si l'église catholique condamnait le crédit, Jean CALVIN légitime le prêt à intérêts. Cette position illustre bien la propension du protestantisme à développer l'esprit d'entreprise. Les travaux de Max WEBER ont d'ailleurs montrés comment le protestantisme, et plus particulièrement le calvinisme, étaient à l'origine du capitalisme.

A cette époque, Lyon est la première place financière, mais la France est perturbée par les guerres de religions, et la révocation de l'édit de Nantes en 1685 ébranle la puissance économique protestante, contraignant à l'exil de nombreux marchands. La Suisse accueille alors bon nombre de ces expatriés et Genève devient une place financière prisée. Mais la grande masse des opérations bancaires s'effectuent à Amsterdam où est fondée la banque d'Amsterdam en 1609, ou à Londres où apparaît la Banque d'Angleterre en 1694. En France, les banques sont surtout de petite taille, locales, appuyées sur une clientèle régionale, et cette particularité de banque régionale prédomine encore aujourd'hui.

Les banques ne reçoivent que des dépôts en métaux précieux. Aussi, les banquiers anglais développent un système astucieux en divisant des certificats de dépôts en coupure d'un montant égal afin de faciliter leur circulation : ce sont les goldsmiths notes. La Banque de Stockholm reprend l'idée et distribue à son tour des billets en contrepartie des dépôts, mais en apportant deux transformations supplémentaires :

- ces billets ne distribuent pas d'intérêts et sont utilisés comme moyen de paiement,

- les banques utilisent les fonds ainsi collectées en octroyant notamment des prêts fonciers et immobiliers.

La Banque de Stockholm devient donc la première banque d'émission. Mais suite à des difficultés qu'elle connaît en 1668, elle se transforme en banque royale (c'est à dire en établissement public) avant de faire faillite quelques années plus tard, en 1776.

En France, John Law, fils d'un banquier britannique, propose de créer une banque facilitant la circulation de la monnaie papier. Il fonde alors la Banque générale en 1716. Mais contrairement aux banques anglaises, la monnaie émise par la Banque générale n'est pas gagée sur des métaux précieux, mais sur des titres de dette publique, misant ainsi la création monétaire sur un développement économique. Aussi, bien que son capital reste privé, elle devient vite une institution d'état et prend la dénomination de Banque royale en 1718.

On attribue généralement la chute du "système Law" (1720) à une émission excessive de billets et à une trop forte spéculation sur les actions de la Banque. Mais il fut surtout victime d'une "transformation" excessive, les billets remboursables à vue étant gagés sur des actifs à long terme, et de l'insolvabilité de son principal débiteur : l'Etat.

La vision des protestants sur les activités commerciales a bousculé les mentalités, entraînant le développement du libéralisme économique et politique et assurant ainsi le triomphe des banques à partir du XIX ^éme siècle.

Cependant, pendant la pèriode trouble de la Révolution, des banquiers sont inquiétés, et les "financiers de l'ancien régime" sont condamnés à mort. Aussi, la majorité des banquiers se réfugient au-delà des frontières ou se calfeutrent chez eux ; leurs affaires se contractent.

Pourtant, beaucoup discernent les besoins d'argent de l'état engagé dans la guerre. Aussi, ils facilitent les importations de denrées et matières premières nécessaires et procurent du numéraire à l'état.

Ainsi, dès que la Terreur s'estompe, les banquiers réapparaissent sur le devant de la scène des affaires. Les maisons de banque d'origines suisse et protestante retrouvent vite leur prospérité et participent activement au financement du grand commerce continental au travers de la création de la Banque de France en 1800. Ainsi naissent les maisons de Haute Banques, qui, forts de solides fonds propres, attirent les gros patrimoines, et la gestion de fortune devient la base de leurs activités. Ces banquiers sont proches du négoce de gros national et international, et ils deviennent incontournables, pratiquant souvent eux même le commerce des matières premières et des métaux précieux entre autres. Ils animent également les marchés de l'argent parisiens pendant l'essentiel du XIX^éme siècle, en particulier la Bourse. Les maisons de Haute banque s'enrichissent donc de commissions et de courtage, et leur puissance culmine dans les années 1830-1870. Le rayonnement des Rothschild dans la seconde moitié du XIX^éme siècle illustre bien la force de cet empire financier. Ainsi, pendant la dépression des années 1880, la puissance des Rothschild devient un mythe, et toutes les frustrations et les ressentiments se focalisent sur leur nom. En fait, c'est tout le monde des banques et de la finance que l'on exorcise derrière des propos pamphlétaires.

Parallèlement, durant cette pèriode, la Haute banque est soumise à la concurrence des grandes banques de dépôts et d'affaires, et la densité de l'appareil bancaire est impressionnant.

Cependant, alors que les banques d'émission se multiplient dans tous les pays, deux phénomènes vont favoriser leur concentration.

D'abord, le développement de la circulation nationale des hommes, facilitée par le chemin de fer, implique que les billets émis soient unanimement reconnus.

Ensuite, l'Etat, considérant les billets comme un substitut aux pièces qu'il frappe, intervient en monnayant son droit de conférer le monopole d'émission.

Ainsi, la Banque d'Angleterre obtient le privilège d'émission en 1844 et la Banque de France en 1848.

Dès lors, la multiplication des succursales de la banque de France et des grandes banques nationales met fin à la suprématie des banques locales et autres maisons d'escompte. C'est ainsi que l'on assiste au fusionnement de ces établissements modestes qui passent alors d'un niveau locale à une dimension régionale. Tout en se développant, ces banques régionales savent conserver leurs vertus : des relations de discrétion, de fidélité et d'intimité avec les milieux d'affaires locaux. Elles apparaissent ainsi comme des outils de proximité dynamique, et prennent leur essor au début du siècle et dans les années 1920.

Ainsi, en France, la concentration bancaire évita les nombreuses faillites que connurent les Etats-Unis lors de la crise de 1929. Dès lors, les états vont mettre en place une réglementation bancaire afin de contrôler ces établissements et de limiter leurs débordements. En effet, la réglementation bancaire n'avait jusqu'alors pour objet que de protéger les déposants afin d'éviter les mouvements de panique qu'entraînerait la faillite d'une banque. Ainsi, après le Banking Act de 1933 au Etats-Unis, le gouvernement de Vichy institue la tutelle des banques en 1941 en créant :

- Le comité permanent d'organisation des banques (remplacé en 1945 par le Conseil National du Crédit);

- La loi du 2 décembre 1945 qui nationalise la Banque de France et les quatre établissements de crédit nationaux (Crédit Lyonnais, Société Générale, Comptoir National d'escompte de Paris, Banque national pour le commerce et l'industrie), et qui codifie la profession en distinguant les banques de dépôts et les banques d'affaires.

Cette tutelle des pouvoirs publiques était nécessaire au lendemain de la deuxième guerre mondial tant pour contrôler l'activité de ces établissements que pour apaiser le ressentiment de l'opinion publique qui reprochait alors aux banques d'avoir agit contre les intérêts de la nation, les soupçonnant même d'avoir participé à la collaboration économique avec l'Allemagne.

Dès lors, la banque se démocratise et est perçue comme un véritable "service public". C'est ainsi que l'on assiste à une véritable course aux guichets durant les années 1960, et le nombre des agences passe de 5400 en 1967 à 20500 en 1981 et 25500 en 1991, à tel point que la France devient le pays le plus équipé avec une agence pour 1500 habitants. Dorénavant, les français sont "bancarisés" à plus de 99 % (contre 18% en 1966), et le banquier devient un prestataire de services.

Il est clair que cette évolution fut favorisée par les pouvoir publics avec les mesures prises en 1966 et 1967 sous l'impulsion de Michel Debré. Le décloisonnement des banques d'affaires et des banques de dépôts, la décision du conseil national du crédit abolissant l'autorisation préalable pour l'ouverture des guichets et la loi de 1970 sur la mensualisation des salaires et l'interdiction de payer en espèces des sommes supérieures à mille francs ont stimulé cette expansion. De plus, la loi de 1984 dite "loi bancaire" illustre bien la vague de libéralisme des années 1980. En effet, elle donne une définition des établissements de crédit : "Article 1 - les établissements de crédit sont des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle des opérations de banques. Les opérations de banque comprennent la réception des fonds du public, les opérations de crédit, ainsi que la mise à disposition de la clientèle ou la gestion de moyens de paiement." Ainsi, la concurrence devient plus vive, et les banques ne peuvent plus se permettre d'être simplement compétentes, elles doivent dorénavant séduire leurs clients.

Parallèlement, les autres pays européens ont développé des systèmes bancaires spécifiques.

Ainsi, si le système bancaire français est plutôt hybride (on distingue en effet les banques AFB, les banques mutualistes, les autres établissements de crédits, et les caisses d'épargne), nous pouvons qualifié le système bancaire britannique qui a dominé l'ensemble du système bancaire mondial, notamment au cours du siècle dernier, de spécialiste. En effet, la banque britannique s'est organisée autour de deux pôles complémentaires : les merchant Banks dont la vocation est de vendre des services financiers aux entreprises et aux autres banques, et les commercial Banks qui s'occupe de la collecte des dépôts, de la gestion des moyens de paiement et de l'octroi de crédits courants. Le système allemand est lui orienté vers la banque universelle. On y distingue les réseaux coopératifs et populaires dirigés vers une clientèle de particuliers, et les banques commerciales tournées vers l'industrie.

Ainsi la banque s'est imposée au cours des siècles jusqu'à devenir aujourd'hui omniprésente. Mais si leurs clients sont de mieux en mieux informés sur les opérations financières, les français gardent une attitude réservée face à l'argent. Chacun connaît les vieux adages populaires tel que : "l'argent ne fait pas le bonheur", utilisé tant pour rassurer les plus démunis que pour excuser les plus aisés. Mais derrière ce dicton n'est-ce pas la parole du Christ que l'on entend résonner : "malheurs aux riches" ?

A l'inverse, pour les protestants, ceux la même qui dirigent nombre de banques d'affaires telle que Paribas, l'argent est un signe de réussite social.

Ainsi, les conceptions de l'argent divergent suivant l'influence culturelle, et bien que la France se réclame de tradition laïque, elle reste fortement influencée par une tradition catholique-romaine. Au contraire, derrière les pays germaniques, scandinaves et anglo-saxons, on devine l'empreinte du protestantisme. Max WEBER a par ailleurs montré que les comportements vis à vis de l'argent divergent selon l'appartenance religieuse.

Aussi, avant d'aborder plus en avant comment les grandes banques à réseaux françaises doivent envisager la banque à distance pour leur clientèle de particuliers, sujet de ce mémoire, il paraît judicieux de mettre en évidence la façon dont sont perçus l'argent, les banques et les produits financiers.

Il est intéressant de noter l'équivalence que fait la psychanalyse de l'argent et de l'excrément. Cette analogie, Freud l'a mis en évidence, et si cette comparaison peut prêter à sourire, les études menées sur ce sujet sont sérieuses.

Par ailleurs, le comportement de l'adulte vis à vis de l'argent est influencé dès la plus tendre enfance : "Le contenu symbolique que représente l'argent pour l'individu et la manière dont ce dernier l'utilise dépendent fortement de l'arrière plan culturel et religieux, de la position du sujet par rapport à ses parents et à ses éducateurs et de ses propres expériences (...)"

D'après une étude de la SOFRES réalisée en 1991, encore 19% des personnes interrogées déclaraient que l'argent "est un mal nécessaire", illustrant que l'image négative de l'argent est encore bien imprégnée dans notre pays. Pourtant cette affirmation est loin d'être aussi flagrante qu'elle aurait pu l'être dix ans plus tôt. Les inquiétudes d'origine conjoncturelle prescrivent un plus grand individualisme dans l'emploi de l'argent. Ainsi, pour 31% des enquêtés, l'argent ne doit pas être gaspillé mais épargné autant que possible, et pour 23%, il faut en tirer le meilleur parti.

On comprend mieux alors comment coexistent actuellement des attitudes héritées des attachements traditionnels et des tendances nouvelles.

Pour représenter cette mosaïque des perceptions de l'argent de façon simplifiée, nous dresserons sur un schéma deux grands axes (figure 1) : le premier symbolisera la dimension psychologique où l'argent charnel illustrera une absence de distanciation entre le "MOI-ETRE" et l'"ARGENT-AVOIR", et l'argent instrumental un écart maximal. Le second axe est celui de la distance morale de l'individu vis-à-vis de l'argent où l'argent-plaisir s'oppose à l'argent-devoir.

Ainsi se dégage au sein du marché des particuliers en France sept portraits types :

Ces portraits sont diversement représentés au sein de la société, et leur importance relative est affectée, dans le temps, par l'évolution des valeurs culturelles et, pour chaque individu, par son âge et sa position sociale.

Cependant, si l'argent semble perdre un peu de son caractère diabolique, la banque n'apparaît pas comme un bénéficiaire direct de cette revalorisation.

Nous avons vu dans ce mémoire, lorsque nous avons décrit l'évolution historique des banques, que les transformations du dix neuvième siècle sont à l'origine d'une amplification de la perception négative de la banque héritée des traditions religieuses du moyen-âge. La banque anonyme succédait aux banquiers que l'on pouvait nommer, l'interlocuteur financier disparaissait derrière l'institution. Peu à peu, la banque a érigé ses propres règles et s'est cloisonnée du monde extérieur.

Aussi, lorsque l'on interroge les français sur leur perception de la banque, les vieux dictons populaires fusent :

- "la banque est une institution où vous pouvez emprunter de l'argent si vous pouvez prouver que vous n'en avez pas besoin" ;

- "le banquier est un homme qui vous prête son parapluie quand le soleil brille et vous le redemande dans la minute où il pleut".

Et si l'on dresse le portrait chinois de la banque, les résultats sont tout aussi percutant. Si c'était...

- une plante, LA banque (en général) serais un cactus ou une plante carnivore (image agressive), et MA banque une fleur plus anodine ;

- un moyen de transport, c'est le modernisme qui prime : jet, navette spatiale ;

- un lieu géographique, LA banque évoque l'urbanisation et l'international (Tokyo, New-York) tandis que MA banque est associé à une ville plus proche, moins connue.

Ainsi, outre les griefs qui ressortent de ces observations où l'on reproche à la banque d'être trop centralisée, trop agressive, voire déshumanisée, il est intéressant de noter la distinction que fait l'utilisateur entre LA banque et SA banque. En effet, à travers ces portraits, on peut déterminer les attentes-clés des particuliers vis-à-vis de la banque. La puissance, la proximité et le modernise apparaissent donc comme des critères de poids dans le choix d'un établissement bancaire. Le développement des banques étant associé depuis de nombreuses années, dans l'esprit du public, au développement économique du pays, leur puissance ne laisse filtrer que peu de doute. Modernes, les banques ont montré qu'elles l'étaient : l'utilisation d'outils toujours plus performants, l'informatisation des agences, l'exploitation des moyens télématiques prouvent à quel point ces établissements sont soucieux de leur avance technologique. La proximité, elles l'on développé à outrance au cours des dernières décennies, à tel point qu'aujourd'hui, certaines agences jugées non rentable sont fermées.

Aussi, pour les banques, le concept de banque à distance apparaît comme un bon compromis entre proximité et rentabilité. En effet, le Minitel permet de faire de nombreuses opérations bancaires, depuis son domicile ou son bureau, et les boîtes vocales indiquent la position d'un compte 24 heures sur 24. Cortal, et plus récemment la Banque Directe sont allés plus loin dans ce domaine, avec le concept de la banque sans guichet. Pourtant, il se pourrait qu'ils aient confondus disponibilité avec proximité.

En effet, une enquête révèle qu'une majorité de personnes attache une très grande importance au fait de pouvoir disposer d'une agence proche du domicile ou du lieu de travail. En fait, malgré le développement d'outil permettant la gestion des comptes à distance, il apparaît nécessaire pour un bon nombre de client de se rendre à son agence bancaire, ne serait-ce que pour retirer un chéquier.

Par ailleurs, selon une étude menée par Bernard CATHELAT, la banque électronique ne toucherait pas l'ensemble de ses clients potentiels. On peut cependant découper une typologie d'utilisateur en fonction de la banque à distance. Virtuellement, on peut affirmer que la banque à distance plaît plus particulièrement aux groupes proches des "modernistes". Ceux-ci sont jeunes, mobiles et aiment tout ce qui est high tech. Mais ils ne recherchent pas le côté impliquant d'une relation humaine avec un banquier, et ceci peut constituer un risque pour l'établissement financier, car le client, dans ce genre de relation impersonnelle, n'éprouve aucun sentiment de fidélité, et n'a aucun état d'âme à escroquer sa banque. Une machine ne fait pas la morale !

Une autre catégorie de clients adhère à la banque à distance pour se simplifier la vie. Ce sont des personnes actives qui ne disposent que de peu de temps pour leurs opérations bancaires. L'électronique financière disponible à n'importe quel moment de la journée ou de la nuit devient un outil fonctionnel parfaitement adapté à ce type d'utilisation. Mais parallèlement, cette clientèle devient plus exigeante envers son banquier. En effet, ces clients considèrent que la banque à distance est un service rendu, et, les tâches administratives étant considérablement réduites, on demande au conseiller d'être plus attentif et de privilégier une relation plus personnalisée.

Cependant, la banque à distance est loin de faire l'unanimité, et elle n'a pas séduit les styles de vie plus traditionalistes et conservateurs, constitués essentiellement par les classes moyennes ou modestes. Ceux-ci, qui représentent environ 30% de la population, ont besoin du contact humain, et ils ne peuvent accorder leur confiance à des machines. Plutôt inquiets sur les questions d'argent, ils ont régulièrement besoin de faire le point sur leur situation au travers d'une relation pédagogique (alors que d'aucun reprochent justement aux banquiers d'avoir un comportement trop paternaliste).

Toujours est-il que le développement de la banque est fondé sur un paradoxe. En effet, la banque, considéré comme le secteur le plus conservateur qu'il soit est également une des professions les plus innovatrices en matière technologique. Il est aussi intéressant de constater que notre société, qui se rapproche aujourd'hui des valeurs traditionnelles et conservatrices telles que éthique, morale et discipline, admet de facto la prédominance du modernisme, de l'électronique et de l'informatique.

Pourtant, il existe un conflit réel entre la banque et l'opinion. L'idée que la banque, par son caractère "obligatoire", est un partenaire méprisant est assez généralement perçu. Ce malaise est amplifié par les conceptions traditionnelles de l'argent : les banques sont impopulaires car elles sont le symbole de l'argent, et on leur reproche le profit non partagé, l'indifférence, l'abus d'autorité, le manque de considération et les humiliations.

Aujourd'hui, le décloisonnement et la réglementation impliquent une offre bancaire fortement banalisée. Il n'est donc pas étonnant que les consommateurs français s'expriment sur un certain nombre de points: ils souhaitent l'instauration de documents normalisés identiques pour tous les établissements et concernant l'information produit et la tarification.

Cependant, les bouleversements qui animent le monde financier encouragent les banques à envisager une nouvelle approche marketing. Elles doivent désormais adopter une logique de distribution.

Le consommateur, quant à lui, perçoit dans la banque deux domaines bien distincts. Le domaine de l'organisation qui est associé à la notion de "service public". Cette partie concerne donc la banque au quotidien et inclue les services de base telle que la tenue des comptes ou la délivrance de chéquiers. Pour les clients, il va de soi que les services doivent être gratuits, et il leur importe peu que les commissions en France soient les plus faibles d'Europe. Pour eux, cette gratuité est un dû, même si l'on peut modérer cette réticence face à la facturation en fonction de la nature du service offert (figure n° 2). En fait, pour être légitimement facturé, un service doit, à l'évidence, être de bonne qualité et perçu comme tel.

Pour pallier cette réticence à la facturation, les banques ont longtemps pratiqué un mode de facturation moins transparent par le truchement des dates de valeurs. Mais aujourd'hui, le client n'est pas dupe, et il exige dorénavant l'abolition de cette pratique qu'il juge comme l'un des nombreux opprobres de la banque.

Le deuxième aspect de l'offre bancaire telle qu'elle est perçue par le client appartient au domaine du produit. Sont intégrés dans cette classification les placements et les crédits sur lesquels le banquier prend une "marge", ce que le client admet parfaitement, même s'il n'hésite pas à faire jouer la concurrence.

Cependant, les habitudes des consommateurs sont parfois conditionnées par les actions même des banques. Ainsi les cartes bancaires sont apparues pour soulager les banques d'un trop grand nombre de chèques à traiter. De la même façon, le développement de la banque de proximité au cours des Trente Glorieuses a donné l'habitude aux français de se rendre dans leurs agences, si bien que les guichetiers sont submergés par des opérations administratives qui pourraient être traitées automatiquement. Aussi, afin de libérer leurs conseillers de ces tâches quotidiennes, les banques veulent "éduquer" leurs clients pour que ceux-ci utilisent les systèmes de libre service pour les actions répétitives. En effet, toutes les enseignes proposent désormais un service Minitel et un vocal.

Mais l'approche des particuliers des multiples canaux qu'offre la distribution bancaire doit répondre à différentes attentes et viser la conjonction de l'espace et du temps(figure 3).

L'espace/temps instantané pour le consommateur correspond à sa volonté de le réduire à zéro. C'est le règne du DAB-GAB.

Maîtriser, l'espace/temps suppose l'efficacité : c'est le client qui décide du temps qu'il va consacrer à une opération bancaire.

L'espace/temps valorisé s'inscrit dans la tradition : le client attend d'être accueilli et reconnu.

L'espace/temps virtuel est celui de la réflexion, de la réceptivité à une offre. Même si le besoin n'est pas clairement identifié, le client attend que sa banque soit intuitive.

C'est en considérant ces divers aspects psychologiques, la volonté des clients et la façon dont ils se positionnent par rapport aux différents canaux de distribution de l'offre bancaire que les financiers pourront envisager la banque à distance dans une optique de fidélisation et de rentabilité.

La banque à distance n'est pas une nouveauté en soi puisque les banques utilisent quelques uns de ses outils depuis plusieurs années. Se sont elles, en effet qui ont instauré cette notion de banque à domicile avec la mise en place de serveurs télématiques. Mais le développement des autoroutes de l'information et l'éclosion de nouvelles banques telle que Banque Directe, alors que de grandes enseignes nationales connaissent de sérieuses difficultés, poussent les experts à s'intéresser davantage au phénomène. En effet, jusqu'à présent, les banquiers ne voyaient que la concurrence directe à l'intérieur de leur zone de chalandise, la proximité d'enseignes concurrentes focalisaient leur attention. Ils ne pensaient pas que leurs clients recevaient par courriers des offres de crédits d'établissements financiers spécialisés, et ils ont été surpris par les propositions des grandes chaînes d'hypermarchés.

L'apparition des DAB-GAB découle de la volonté d'externalisation de la relation bancaire qu'ont instauré les banques. Aujourd'hui, ils représentent un peu plus de 40% des relations, avec une fréquence hebdomadaire, et environ deux tiers des retraits espèces. Désormais fondus dans le paysage, se sont des outils simples mais efficaces qui offrent de nombreuses prestations, sensiblement identiques suivant l'établissement dont ils dépendent (figure 4).

Il est à noter que les différents organismes tendent à développer les prestations offertes par leurs GAB.

C'est l'outil le plus convivial qui soit, et les ménages français en sont équipés à 95,5%. Ainsi, de par son universalité, il répond aux besoins d'urgence du plus grand nombre. Son usage fait désormais partie de la vie quotidienne, et il n'est donc pas étonnant que les établissements comme Cortal ou Banque directe axent leur communication autour de cet outil. De plus, les banques l'utilisent largement pour prendre rendez vous avec leur client via les techniques de marketing téléphoniques. Cependant, les besoins de confidentialité liés au secret bancaire posent aux banques le problème de l'identification de l'interlocuteur pour lui donner les renseignements qu'il demande sur la position d'un compte ou autres informations personnelles. Ainsi, le guichetier se trouve souvent en face d'un dilemme : satisfaire le client ou respecter les consignes. Pour pallier cet inconvénient qui se transforme vite en un handicap commercial, les banques ont mis en place des serveurs vocaux.

Les serveurs vocaux téléphoniques n'ont que quelques années d'existence, mais ils ont connu un développement rapide. Les banques ont vu dans cet outils technologique un bon moyen de désengorger leurs lignes des appels de clients ne demandant qu'une simple consultation de solde tout en augmentant le PNB (Produit Net Bancaire) par la facturation de ce service. Les chiffres confirment le succès de cette entreprise : allosolde de la B.N.P. enregistre 1,2 millions d'appels chaque mois, et vocalia de la Société générale en compte 2,4 millions. Cependant, les possibilités de ces boîtes vocales sont limitées à quelques chiffres clés du compte avec des prestations similaires d'une banque à l'autre.

Les serveurs Minitels sont bien plus anciens que les serveurs vocaux et ils se prêtent à une utilisation plus large. C'est avec eux qu'est né le concept de banque à domicile. A l'origine, il s'agissait d'inventer un nouveau terminal grâce auquel un particulier pourrait obtenir des informations et réaliser des opérations bancaires depuis son domicile. Les besoins du consommateur ne s'exprimaient pas encore. Les ingénieurs devaient donc imaginer ce que serait ce besoin. Aussi bâtirent-ils un terminal peu onéreux qui prit place au domicile des clients. Les informaticiens développèrent donc des applications autour de contraintes techniques sans tenir réellement compte de l'avis des principaux utilisateurs : les clients.

En 1991, le Minitel connaît un formidable succès ; plus de 6 millions d'appareils sont en service, soit un taux d'équipement des ménages de 20%.

Cependant, les serveurs Minitel ne sont utilisés que par une minorité d'individus. Généralement, il s'agit des CSP les plus élevés et des jeunes qui sont plus réceptifs au nouvelles technologies. De plus, la facturation de ces services dissuade un grand nombre d'utilisateurs potentiels.

Le courrier est le premier outil que les banques ont utilisé pour communiquer à distance avec leurs clients. Mais c'est une relation neutre et unilatérale : la banque informe ses clients (relevés de compte, publicité...) et ces derniers donnent des ordres (virements, bourse...). Le marketing direct permet quant à lui une relation interactive. Les établissements financiers spécialisés l'ont bien compris, et les offres de prêts personnels d'organismes tels que SOVAC, SOFINCO ou CETELEM permettent la mise à disposition de fonds sur simple retour du mailing. Les banques traditionnelles, de leurs côtés, se demandent encore si le marketing direct doit vendre ou s'il doit être un appui du réseau. Si les propositions de prorogation de produits d'épargne simples comme le Plan d'épargne logement se généralisent, les offres de crédit ou d'autorisation de découvert se font rare par l'intermédiaire de ce média. Les banques considèrent en effet que cette relation distante ne leur permet pas d'apprécier justement le risque. La preuve en est qu'elles tiennent pour suspect toute personne qui vient spontanément ouvrir un compte dans une agence. Pourtant, ce sont les CSP les plus élevées (considérées plus "solvables") qui sont les plus réceptives au marketing direct. Elles ont effectivement une meilleure relation avec la technologie et l'argent que les classes dites plus conservatrices.

Lorsque l'on parle de micro-ordinateur, on pense immédiatement multimédia, internet et cyberculture. Ces mots sont entrés dans le vocabulaire courant des socio-styles "branchés", alors que les CSP plus modestes et conservateurs restent distants, voire méfiants face à cette évolution. Cela explique pourquoi seulement 11% des ménages français possèdent un ordinateur malgré la baisse des coûts de ces dernières années. Pourtant, bien que le développement du multimédia semble plus aléatoire, certaines banques proposent des services via les micro-ordinateurs. La B.N.P., a lancé en décembre 1994 BNP-Micro qui touche une centaine d'abonnés sur un marché potentiel évalué à 50 000 personnes.

Aux Etats-Unis, lorsque Bill Gates, P.D.G. de Microsoft, avait annoncé son intention d'acheter la firme Intuit, leader des logiciels financiers, le monde bancaire d'outre-Atlantique s'est inquiété. En fait, les banques américaines craignaient d'être dépassées par la révolution informatique alors que paradoxalement elles incitent leurs clients à utiliser les technologies existantes.

L'Angleterre est le précurseur en matière de banque sans guichet à vocation généraliste. First Direct, filiale de la Midland Bank, est fondé en 1989. La troisième banque britannique s'est lancée dans cette aventure aux vues des résultats d'un sondage indiquant que les anglais étaient favorables au développement d'une relation téléphonique. Avec 500 000 clients après seulement cinq ans d'existence, cette expérience semble être un succès outre-Manche, si bien que les grands établissements britanniques proposent à leur tour des services de banque par téléphone (Barclays avec Barclaycall ou NatWest avec Primeline). Le principe est simple : First Direct propose 24 heures sur 24 et 365 jours par an tous les services bancaires, de la commande de chéquier aux offres de prêts. L'absence de Minitel en Grande-Bretagne explique pour une bonne part cette dynamique de succès. Par ailleurs, "une bonne partie des clients de la First Direct sont des transfuges de la Midland en perte de vitesse", affirme un banquier parisien. Pourtant, même si les résultats restent confidentiels, Kewin Newman, directeur général de la First Direct assure être rentable depuis que la banque à dépasser le seuil des 400 000 clients en 1993 (figure 5). Son objectif est désormais d'atteindre le million de clients en l'an 2000.

Le pionnier britannique a ainsi fait des émules en Europe, et Quelle, spécialiste de la VPC en Allemagne conçoit une banque

La vente par correspondance est largement développée en Allemagne du fait que les magasins ne sont ouverts qu'un samedi par mois. Aussi, sur l'exemple britannique, Quelle-Bank, lancé en 1991, travaille sans guichet ni agence. Ce concept présente l'avantage d'être moins onéreux que la gestion d'une banque traditionnelle. C'est pourquoi Quelle-Bank ne prélève aucune commission pour la gestion de ces comptes-chèques contrairement aux pratiques courantes des banques allemandes. Résultat : en 1994, le nombre de clients a augmenté de 37% pour dépasser les 300 000 comptes.

En France, c'est PARIBAS qui a lancé les premières banques sans guichets avec CORTAL et tout récemment la Banque Directe. Mais si Cortal n'est pas vraiment une innovation, puisque cette banque utilise en fait des outils de marketing direct qui existaient déjà lors de son lancement, sa petite soeur, la Banque Direct est une véritable nouveauté dans la distribution bancaire.

Lancé en septembre 1994, la banque directe a défrayé la chronique. Bâtie sur le modèle de la First Direct, c'était la première banque généraliste sans guichet en France. Cette filiale de Paribas propose en effet tous les services d'une banque de dépôts traditionnelle mais à moindre coût, de la carte bancaire aux prêts immobiliers, en passant par toute une gamme de placements (cependant l'offre est limité à une trentaine de produits contre environ 300 dans une banque classique).

Pour pouvoir proposer des conseillers disponibles 24 heures sur 24 et 6 jours sur 7, la banque a du, dans un premier temps, se passer de l'accord des syndicats et faire appel à un prestataire extérieur. Parvenu enfin à un compromis en janvier, la banque direct fonctionne alors avec un effectif d'une cinquantaine de salariés divisés en trois équipes. Toute la partie administrative dite de "back office" est sous traité par une autre filiale de Paribas : le Crédit du Nord. La clientèle potentielle de la banque directe, estimée à 600 000 ménages, est précisément définie : le coeur de cible est constitué de cadres et de professions libérales, masculine à 70%, jeune (35 ans en moyenne), urbaine et parisienne (à 50%). Cependant, Claude Gasné, directeur général de la Banque Directe (et de Cortal!) se refuse à communiquer le nombre de clients et demande à être jugé sur le long terme. Mais qu'il s'agisse d'un succès légitime ou non, le risque financier reste limité pour le groupe Paribas, les outils utilisés étant ceux des filiales (Cortal et Crédit du Nord). Néanmoins, si la Banque Directe a jeté le trouble, c'est surtout par le prix des services bancaires qu'elle réduit au minimum alors que toutes les banques traditionnelles ne rêvent que de facturation.

Lancé par la Compagnie bancaire il y a une dizaine d'année, Cortal avait déjà bousculé les habitudes en proposant à la vente par téléphone des produits d'épargne (SICAV, fonds communs de placements). Cependant, cette filiale de Paribas a connu des débuts laborieux. La rentabilité a mis du temps à s'établir, et Cortal, ayant cumulé 120 millions de perte, n'est devenu bénéficiaire qu'après sept ans d'existence. Aujourd'hui, cette établissement ne parvient pas à dépasser le cap des 140 000 clients, mais Olivier Legrand, vice-PDG de Cortal, reste confiant et déclare : "En dix ans, nous avons créé une marque et résisté aux aléas de la conjoncture boursière, quand plusieurs tentatives de vente directe se sont soldées par des échecs". Aussi, de nouveaux axes de développement ont été définis : mettre en place un réseau de prescripteur et favoriser le parrainage.

Le système bancaire français, nous l'avons dit, connaît depuis plusieurs années une concurrence exacerbée. Les établissements financiers spécialisées dans le crédit ont investi le marché par une présence quasi systématique chez les distributeurs ( chaque fois que l'on veut acheter un appareil électroménager, une voiture ou une cuisine intégrée, le financement nous est proposé) et cherchent aujourd'hui à constituer un réseau de captation direct. De plus, ces dernières années, de nouveaux acteurs sont apparus sur le marché : ce sont les grandes enseignes de la distribution. Que ce soient les hypermarchés (Auchan, Carrefour, Continent...), les grands magasins (B.H.V., Printemps, FNAC...) ou les vépécistes (3 Suisses, La Redoute...), tous proposent à la fois des crédits à la consommation et des produits d'épargne. Le particulier, flatté par la multiplicité de l'offre, devient plus autonome dans ces choix et n'hésite pas à comparer l'offre de ces sociétés pour le moins hétéroclites. Aussi, dans ce paysage composite, les banques doivent faire valoir leur savoir faire pour assurer leur pérennité.

Les exploitants d'agences ont le sentiment d'être les "victimes" du bouleversement récent du monde bancaire. Face à l'essor des nouvelles technologies, la banque de proximité se sent menacé. Selon certains, la banque traditionnelle est sur le déclin et deviendra marginale. Effectivement, le téléphone améliore considérablement le niveau de service, et certaines enseignes, comme le CCF avec Bancofil, l'on bien compris : généralement, un centre téléphonique est capable de traiter 85% des appels sans avoir à se référer à l'agence. La concentration de ces appels permet une gestion professionnel à un coût réduit et une plus grande rapidité de réponse. Cependant, malgré l'avènement de la banque à distance, les guichets de proximité devraient encore perdurer longtemps. En effet, à l'heure où les banquiers s'interrogent sur la rentabilité de leur réseau, une étude montre que les économies de coûts générées par la suppression d'agences ne sont pas flagrants : la suppression de 20% d'agences de taille réduite ne permet d'économiser que 2% de la totalité des coûts. Quoi qu'il en soit, dans dix ans, le métier des hommes du réseau aura considérablement évolué. Peu à peu, les agences vont se transformer en cabinets conseil et axer leurs efforts sur la commercialisation des produits à forte valeur ajoutée en se déchargeant au maximum des opérations administratives. C'est dans cette optique que des priorités de développement ont été définies (figure 6). En outre, pour faire front à l'intensité de la concurrence, les banques devront intégrer la télévente et le marketing direct dans leur dispositif de distribution. Mais à ce stade de la réflexion, les avis sont partagés : ces outils doivent-ils vendre (au risque de faire concurrence aux agences) ou alors diriger les clients vers les agences ? La réponse dépend également du segment choisi et de la réceptivité de la clientèle.

Nous pouvons à présent dresser une carte des représentations relatives à l'univers bancaire et financier dans laquelle nous distinguerons ce qui procède du domaine du produit et ce qui découle du domaine de l'organisation. Pour cela, nous définirons quatre pôles (figure 7) :

- Le quartier supérieur gauche représente la puissance financière privée. C'est le règne des banques d'affaires et de la "bourse-casino" (où se révèlent les "joueurs").

- Le quartier supérieur droit est celui de la connivence entre la haute finance et le monde politique. C'est l'univers des délits d'initiés, des scandales suscités par le financement occulte des partis politiques.

- Le quartier inférieur droit est l'univers où les services bancaires qui appartiennent au domaine de l'organisation s'apparentent au service public. La gratuité des prestations est un acquis que l'on ne peut pas remettre en cause ; la banque est un droit. C'est ici que viennent se greffer les services de banque à distance qui permettent de simplifier la gestion des comptes au quotidien.

- Le quartier inférieur gauche, enfin, est celui où le banquier est perçu comme un conseiller privé. L'agence bancaire est identifiée comme un cabinet commercial où le particulier vient "acheter" un placement ou un crédit. C'est le domaine du produit que nous avions décrit précédemment dans ce mémoire.

Le cloisonnement entre les deux quartiers inférieurs n'intéresse pas le particulier pour qui le banquier est le représentant de la "banque instrument" et de la "banque confident". Un des travers des banques est d'avoir favorisé l'externalisation pour libérer les guichets des clients jugés "envahissants" afin de permettre aux conseillers de consacrer leur temps aux activités à forte valeur ajoutée. Pourtant, il s'agit souvent de la même population de clientèle qui, selon les périodes, utilise les instruments de sa banque ou recherche le conseil. En chassant ces clients de leurs agences, les banques créent à priori un contact altéré qui vient enrichir la dualité de la relation banque / client existante.

Effectivement, il semblerait que les banques aient développé des services de banque à distance davantage dans un souci de réduire les coûts de traitement des tâches répétitives par une automatisation de celles ci, que par une réelle volonté de satisfaire un besoin exprimé. La création de la carte bancaire illustre bien ce propos : le traitement des chèques est très onéreux pour les banques ; aussi ont-elles inventé la carte bancaire et influencé ainsi le comportement des particuliers.

Aujourd'hui, toutes les banques proposent des services télématiques plus ou moins conviviaux et plus ou moins coûteux, si bien que les possibilités de se démarquer par rapport à la concurrence sont nombreuses (36 15, 36 14, facturation par appel ou par minute,nature des opérations, ...). Pourtant, la multitude et la similitude de ces offres ne permettent pas aux banques de se différencier qualitativement les unes des autres. Le client utilisateur, plus interessé par le rôle de "tiroir caisse" de sa banque, ne fait guère de distinction entre les serveurs des enseignes concurrentes.

En adaptant une matrice BCG à ce cas particulier, on remarque que le positionnement des offres de banque à distance est assez inquiétant (figure 8).

Figure 8 : Positionnement de l'offre de banque à distance suivant un modèle B.C.G.

Ainsi, dans l'offre bancaire destinée aux particuliers se dégagent deux métiers bien distincts : la "banque conseil" qui accompagne les ménages dans leurs projets d'investissement et d'épargne, et la "banque outil" qui gère les comptes au quotidien. Mais si ces deux missions semblent bien différentes, elles ne sont pas moins dépendantes l'une de l'autre : une déception sur l'une des activités (facturation présumée non justifiée par exemple) entraînera une mauvaise perception de toutes les activités de l'enseigne.

C'est pourquoi les banques ne peuvent développer leurs fonctions de conseil sans proposer une qualité de service de base irréprochable. Les outils de la banque à distance devraient contribuer à la fidélisation de la clientèle et non pas constituer un moyen de "chasser" des agences des particuliers jugés "polluants".

Ainsi, pour déterminer si les banques traditionnelles ont la volonté de développer la banque à distance, nous interrogerons des banquiers, et nous nous attacherons à déterminer s'il y a corrélation entre leur vision de l'avenir et les attentes des particuliers. Ce sera l'objet de la deuxième partie de ce mémoire.

La deuxième partie de ce mémoire va s'attacher à préciser quelle est la position des clients vis à vis de la banque à distance et comment ils souhaitent utiliser les outils mis à leur disposition.

Pour cela, nous procéderons en deux étapes : dans un premier temps, nous interrogerons des banquiers afin d'évaluer leur vision de cette nouvelle approche de la relation banque/client. Ensuite, nous sonderons des particuliers en vue de déterminer s'il y a corrélation entre les objectifs des banques et les attentes des clients.

Après de nombreux appels téléphoniques aux directions des banques de la régions Rhône-Alpes, nous avons pu obtenir plusieurs entretiens avec les dirigeants de différentes enseignes. Cependant, à la demande de ces derniers, aucun enregistrement n'a pu être effectué, la raison invoquée étant la volonté de discrétion. Aussi, il nous a été très difficile de dépasser le simple discours conventionnel pour obtenir des informations pertinentes. C'est pourquoi l'ambition de cette enquête reste modeste et teintée de quelques réserves quant aux possibilités d'extrapolation. Néanmoins, des tendances ont pu être dégagées suite au recoupement des différents propos. Chaque entretien a duré en moyenne une heure. L'objectif de chaque entrevue était de déterminer comment les dirigeants percevaient l'évolution de leurs relations avec les clients et quelle place ils attribuaient à la banque à distance.

Nous avons donc opté pour une méthode semi-directive, et un guide d'entretien, divisé en trois parties, a été réalisé :

La première partie était axée sur le thème général des relations banque / clients ;

la deuxième partie s'attachait à décrire la volonté des banques de développer la banque à distance ;

La troisième partie, enfin, s'intéressait au implications qu'engendraient le développement de la banque à distance.

Sur ce thème, l'ensemble des personnes interrogées reconnaissent que les clients sont de plus en plus informés sur les offres concurrentes. Cet état de fait se traduit par une négociation de plus en plus dure des tarifs, par une attention aux services accrue, et par une moindre fidélité.

Par ailleurs, les banques pressentent une plus grande autonomie de leurs clients qui réaliseront eux mêmes les opérations les plus simples sur des automates ou de leurs domiciles grâce aux nombreux outils de communication disponibles.

Les notions de qualité de service et de taux intéressants sont les éléments les plus spontanément cités. Mieux informé, le client devient de plus en plus exigeant, et s'il reste relativement fidèle, il n'hésite pas à faire jouer la concurrence. D'autre part, le client veut éviter de perdre du temps, aussi exige-t-il être servi par un personnel compétent OU et QUAND il le souhaite.

Il est intéressant de noter le paradoxe qui se dégage du discours des banquiers : si d'après eux la notion de proximité s'estompe avec l'utilisation des nouveaux moyens de communication, le client attend par ailleurs une qualité irréprochable dans sa relation.

Offre adaptée, sur mesure et anticipation sont les axes de développement que les banques ont choisi de privilégier au travers de ce qu'elles jugent leur point fort : la connaissance de leurs clients.

La banque à distance existe déjà, mais elle constituera un des axes de développement de la banque. Cet accroissement est lié à deux éléments : l'amélioration de la diffusion de la téléphonie, et la difficulté de se déplacer pour aller chez son banquier. Cependant, pour les banquiers interrogés, la banque à distance sera limitée aux opérations simples de gestion courante.

Cette limite vient du fait que les banques sont très attachées aux notions de risque et de sécurité. Elles partent du principe qu'elles ne peuvent apprécier la qualité d'une relation que par le contact en face à face.

Les personnes les plus réceptives à la banque à distance sont les étudiants, professions libérales et les cadres moyens et supérieurs, population dite "dynamique" sachant utiliser les outils modernes mis à leurs dispositions. Ces particuliers "actifs" ne disposent que de peu de temps pour se rendre aux guichets bancaires lorsque ceux-ci sont ouverts.

Courrier, mailing, téléphone, Minitel, micro-ordinateur..., progressivement tous les supports de communication seront utilisés. Ils sont complémentaires.

Les banquiers pensent que la banque à distance ne peut gérer que des opérations simples et basiques et pour des produits à faible valeur ajoutée. Les placements sophistiqués et les financements complexes ne semblent pas être de son ressort, car rien ne remplacera, pour les opérations importantes, le contact humain. En effet, si le guichet permet une personnalisation de la relation et une découverte facile, le téléphone ne traite que des relation binaire : une question, une réponse.

Il apparaît en fait que les banques n'ont pas de volonté réelle de développer la banque à distance. Elles vivent ce phénomène comme une contrainte imposée par le marché, et si elles y ont recours, c'est pour éviter de perdre des parts de marché et pour contrer la concurrence. Les banquiers voient aussi dans la banque à distance un bon moyen de faire exécuter par les clients nombre d'opérations simples.

Ce discours confirme le constat que nous avons fait dans la première partie de ce mémoire : la banque à distance n'est pas considérer comme une orientation stratégique, mais comme un moyen de diminuer les coûts.

Certaines banques n'ayant pas de réseau n'ont pas le choix. Cependant, les banques traditionnelles à réseau dont les particuliers constituent une des cibles de développement sont les plus concernées.

La banque à distance est jugée rentable : elle permet à la fois d'amortir les outils informatiques préexistant et de fidéliser les clients par l'augmentation des moyens de contacts et par une plus grande rapidité d'exécution.

La réduction des effectifs aux guichets et aux sièges entraîne une diminution des frais généraux et des gains de productivité. Cependant, le développement de la banque à distance semble limité à un segment de clientèle et à certaines catégories d'opérations.

La France est surbancarisée, il y a trop de guichets. Pourtant, malgré la baisse prévisible des effectifs et la remise en cause de l'existence de certaines agences, la banque de proximité n'est pas condamnée, une majorité de clients privilégiera toujours une relation "humaine". C'est pourquoi la banque devra réformer son offre par une plus large amplitude d'ouverture, par une plus grande disponibilité de son personnel et par des propositions personnalisées.

Nous pouvons déceler ici un autre paradoxe : si la France est estimée "surbancarisé", d'aucuns remarquent que les banques françaises n'ont pas une couverture optimale du territoire. Cela vient du fait que la densité de population est plus faible en France (104,9 hab./km²) que dans les pays voisins (Angleterre : 239,7 hab./km² ; Allemagne : 232,4 hab./km²). Aussi, certaines banques mutualistes projettent d'ouvrir plusieurs agences dans les cinq ans. Cependant, il y a déperdition de rentabilité dans les grosses agences (effectif supérieur à 10 ou 15 personnes), si bien que la priorité est donné aux agences de taille moyenne.

L'évolution du métier s'oriente vers le conseil personnalisé. Les tâches administratives (back office) vont peu à peu disparaître des agences afin de permettre aux conseillers de se rendre disponible aux jours et heures souhaités par les clients. Les conseillers devront également disposer du "pouvoir de conclure".

Le téléphone permettra l'efficacité par le traitement immédiat de la demande client. Mais le rôle du téléphone sera limité pour permettre la prise de rendez-vous au guichet ou chez le client.

Les métiers à peu de valeur ajoutée vont disparaître, et le chargé de clientèle devra être tout à la fois polyvalent et compétent dans une très large palette de produits. Les banques devront faire preuve d'imagination pour conserver le contact avec des clients de moins en moins visible donc plus "volatiles", et leur proposer des produits attractifs, personnalisés et adaptés à leurs besoins. Le conseiller commerciale devra plus que jamais être présent sur le terrain pour aller "chercher" le client.

Le perfectionnement des outils informatiques par le développement des informations événementielles sur micro-ordinateurs et à l'usage des chargés de clientèle devient incontournable. Par ailleurs, les banques devront construire un véritable réseau commercial et se doter d'un pôle "banque à distance".

Pour les personnes interrogées, la banque à distance doit libérer les commerciaux des tâches administratives "non-productives". Ainsi, elles ne perçoivent pas la banque à distance comme un outil commercial, mais plutôt comme un outil administratif. C'est pourquoi les banques n'ont apparemment pas la volonté de développer la banque à distance plus que nécessaires. En fait, elles ont le sentiment de subir la pression de la concurrence qui multiplie sans cesse les possibilités offertes par les différents serveurs.

Ce constat leur fait peur car les banques ont l'impression de perdre le contact avec le client, lequel, moins impliqué, devient de plus en plus difficile à capter.

Les banques cherchent donc à multiplier les opportunités de contacts à l'intérieur de leurs agences, efforts forts louables qui semblent être efficaces (figure 9).

Cependant, ces résultats ressemblent trop à des "ventes à l'arraché", pratiques d'un autre âge s'éloignant d'une approche marketing que les banques veulent pourtant développer. De plus l'impact en terme de fidélité de ces opportunités n'est pas prouvé. Aussi, les banques cherchent-elles à séduire par d'autres moyens en s'appuyant sur ce qu'elles jugent être leur avantage concurrentielle. Effectivement, certaines banques développent la notion de "BANCASSURANCE" tandis que d'autres entament une véritable démarche qualité.

Nous pouvons néanmoins déceler un dénominateur commun à toutes ces orientations : "le guichet". La banque à distance n'a apparemment pas la faveur des dirigeants qui préfèrent limiter son utilisation à des opérations de libre service basiques. Si le téléphone et le courrier sont utilisés, ce n'est que pour proposer des rendez-vous à l'intérieur des agences. Une offre de crédit à distance semble effrayer les banques qui jugent cette opération faisant appel à des notions de risques, trop complexe pour être traitée à distance.

Ainsi, les banques généralistes vont se transformer en cabinets conseils, les clients traiterons eux mêmes les opérations courantes, et les autres opérations administratives seront sous-traitées. Mais cette utopie que les banques présagent n'est-elle pas éloignée de la réalité ?

La population mère ou univers de référence est l'ensemble de tous les éléments concernés par le problème, objet de l'étude.

Dans notre recherche, la population mère est les ménages français, et plus particulièrement toutes les personnes majeures possédant un compte en banque.

Pour réliser notre étude, nous avons choisi d'utiliser une méthode probabiliste. En effet, bien que la stucture de la population mère soit connu, nous ne disposions pas d'une liste exhaustive de la population de base.

En règle générale, dans un sondage probabiliste ou aléatoire, la probabilité pour qu'un élément appartienne à l'échantillon est connue et différente de "zero". On part du principe que chaque élément de la population mère a la même probabilité d'appartenir à l'échantillon.

Un sondage est dit non exhaustif lorsque la taille de l'échantillon est petite par rapport à l'univers de référence. Dans notre cas, la population mère est de l'ordre de 23 millions et nous avons interrogé 114 personnes.

Parce qu'elle représente un risque raisonnable, l'évaluation de la précision d'un sondage à 95 % est la plus souvent utilisée. Nous ne dérogerons pas à cette règle.

La taille de l'échantillon étant suffisamment grand (supérieur à 30), l'intervalle de confiance sera calculé selon la méthode classique :

Nous avons choisi d'administrer ce questionnaire en face à face sur une pèriode de quinze jours à compter du 28 août 1995. Un test effectué sur une dizaine de personnes a permis de simplifier le questionnaire afin de le rendre plus cohérent et plus compréhensible.

L'enquête qualitative a souligné que les personnes les plus sensibles à la notion de banque à distance étaient des employés, des cadres moyens et supérieurs et des professions libérales, population urbaine, active et peu disponible. C'est pourquoi nous avons voulu privilégier cette catégorie de personnes parmi les ménages français. Aussi avons nous décidé de nous rendre sur les parkings des grandes surfaces (Auchan St Priest, Carrefour Part-Dieu) en soirée à partir de 19 heures 30. Ce choix s'est avéré judicieux puisque la population visée s'est trouvée représentée à 73 %.

Ce document présente les tableaux d'effectifs pour chacune des 15 questions de l'enquête.

On constate que 81 % des personnes interrogées se rendent une fois par mois ou moins souvent à leur agence bancaire. Cela nous permet d'avancer que la cible visée est à priori plus réceptive à la banque à distance.

Choix	Nb cit. rang 1	*Fréq*	Nb cit. rang 2	*Fréq*	Nb cit. rang 3	*Fréq*	Nb cit. rang 4	*Fréq*	Nb cit. rang 5	*Fréq*	Nb cit. total	*Fréq*
Disponibilité	17	15%	8	7%	9	8%	13	11%	8	7%	55	48%
Proximité	22	19%	18	16%	17	15%	8	7%	8	7%	73	64%
Notoriété	8	7%	4	4%	10	9%	3	3%	7	6%	32	28%
Accueil	13	11%	12	11%	8	7%	13	11%	13	11%	59	52%
Attente	4	4%	8	7%	6	5%	6	5%	5	4%	29	25%
Services	12	11%	10	9%	13	11%	6	5%	14	12%	55	48%
Prix	13	11%	9	8%	11	10%	8	7%	9	8%	50	44%
Conseil	10	9%	13	11%	13	11%	19	17%	9	8%	64	56%
Taux des prêts	9	8%	13	11%	16	14%	11	10%	8	7%	57	50%
Rentabilité des placements	0	0%	9	8%	7	6%	13	11%	11	10%	40	35%
Horaires d'ouverture	5	4%	9	8%	4	4%	11	10%	13	11%	42	37%
Autres	1	1%	1	1%	0	0%	2	2%	3	3%	7	6%
Total obs.	114		114		114		114		114		114

La question est à réponses multiples ordonnées. Le tableau donne les effectifs pour chaque rang et pour la somme.

La somme des pourcentages est supérieure à 100 du fait des réponses multiples.

Figure 13 : Visualisation des critères de choix sous forme de diagramme à bâtons.

Avec 19 % de citations au premier rang, 16 % au deuxième rang et 15 % au troisième rang, nous pouvons dire que le critère de proximité reste prépondérant dans l'esprit des français.

La disponibilité des conseillers se place juste derrière la proximité des agences, avec 15 % de citations. Ces résultats, illustrés sur le radar ci-dessus, montrent bien que les particuliers n'ont pas de temps à perdre : ils recherchent des agences de proximité où le personnel est disponible.

Il est à noté que la notoriété de la banque et la rentabilité des placements ne sont pas des critères de premier choix.

Le critère de proximité est toujours déterminant, mais se place juste devant des notions reconnaissance (accueil, conseil) et de prix (prix des services, taux des prêts).

Si la proximité reste dominante, le troisième choix des français est largement orienté coûts. Les clients recherchent une qualité dans le service (et le conseil) offert, mais il le souhaite au meilleurs prix (Taux des prêts, prix des services).

En définitive, le particulier considère sa banque comme un instrument qui doit être accessible (proximité, disponibilité), agréable (accueil, qualité des services) et avantageux (facturation, taux des prêts).

La notoriété de la banque et la rentabilité des placements ne sont pas des critères de choix essentiels.

Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (2 au maximum).

Nous pouvons déterminer, grâce à ce graphique, que les clients sont attachés aux agences pour un certain nombre d'opérations faisants appel à des décisions impliquantes (Prêts, placements).

En examinants les résultats du tableau (figure 18), on note les tendances suivantes :

L'agence à la faveur des particuliers (excepté pour les consultations et les retraits) ; Cependant le téléphone se montre un outil sollicité pour un grand nombre d'opérations importantes. Ainsi, 18 % des personnes interrogées utiliseraient le téléphone pour se renseigner sur des prêts (30 % pour des autorisations de découvert), et 10 % les négocieraient par ce même support.

Les GAB/LSB sont des instruments privilégiés pour des opérations courantes (retraits, dépôts, consultations).

Soulignons également que le courrier affiche un score intéressant pour toutes les opérations de renseignements.

Les particuliers privilégient l'agence pour effectuer leurs opérations. Cependant, le téléphone et les bornes interactives ont pris une place importante dans les habitudes bancaires des français.

4 - Y a-t-il dans votre agence une personne qui vous suit plus particulièrement ?

Ce résultat montre l'importance d'une relation personnalisée dans les rapports banque/client. Le particulier a besoin d'identifier son interlocuteur.

La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Totalement confiance) à 4 (totalement méfiant).

Ce tableau montre que les clients sont globalement plutôt confiants envers les conseillers, bien qu'une proportion non négligeable se révèle méfiante.

La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (Totalement confiance) à 4 (totalement méfiant).

Les non-réponses correspondent aux personnes n'ayant pas de conseillers attitrés.

L'importance de la relation personnalisée est ici démontrée : le particulier accorde plus facilement sa confiance (relative) à une personne qu'il peut identifier.

La question est à réponse unique sur une échelle. Les paramètres sont établis sur une notation de 1 (oui vraiment) à 4 (non je deteste).

Ce résultat est interressant lorsqu'il est croisé avec les portraits psychologiques des français face à l'argent (figure 1) où le plaisir s'oppose au devoir. Cela souligne bien l'ambivalence des attitudes des particuliers face à l'argent (et la banque) que nous avions souligné dans la première partie de ce mémoire.

8 - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opération courantes ?

Il est à noter que si la majorité des personnes interrogées est favorable à l'utilisation d'une banque sans guichet, un nombre non négligeable refuserait l'idée même pour des opérations courantes.

8 bis - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opérations importantes ?

Ce résultat montre que la banque sans guichet (c'est à dire la banque à distance poussée à son extrême) n'est pas adaptée aux opérations impliquantes. La possibilité de pouvoir rencontrer un représentant de la banque rassure le particulier.

Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (5 au maximum).

La somme des pourcentages est supérieure à 100 du fait des réponses multiples.

On constate que les modalités gain de temps et plage horaire étendue sont les principaux attraits reconnus de la banque à distance. Ceci montre bien que les particuliers ne veulent pas perdre de temps dans les transactions bancaires courantes.

Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (5 au maximum).

La somme des pourcentages est supérieure à 100 du fait des réponses multiples.

Ainsi, le principal reproche fait à la banque sans guichet est l'absence de rapport humain, ce qui implique, dans l'esprit des particuliers, une fiabilité douteuse.

Le nombre de citations est supérieur au nombre d'observations du fait de réponses multiples (3 au maximum).

La somme des pourcentages est supérieure à 100 du fait des réponses multiples.

Il est à noter que les grandes banques présentes sur la région Rhône-Alpes sont représentées de façon équitables.

Le fait que la part des interviewés âgée de 25 à 45 ans atteigne 77 % n'est guère étonnant du fait que nous avons voulu privilégier ces personnes, plus susceptibles d'être sensibilisées par la notion de banque à distance.

La sur-représentation des cadres supérieurs, des cadres moyens et des employés correspond à un choix délibéré de l'auteur.

8 - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opération courantes ?

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Ces résultats montrent que les personnes se rendant peu dans leurs agences seraient plus ouverts à la notion de banque sans guichet.

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

L'analyse factorielle montre que les personnes se rendant une à trois fois par mois à leur agence bancaire aiment plutôt ce contact alors que les personnes se déplaçant moins souvent le vivent plutôt comme une contrainte.

4 - Y a-t-il dans votre agence une personne qui vous suit plus particulièrement ?

Le total des citations est supérieur au nombre d'observations, l'une au moins des questions est à réponses multiples.

Bien que certains établissements bancaires soient contre l'attribution d'un portefeuille attitré à leurs chargés de clientèle, les particuliers sont sensibles à la personnalisation de la relation.

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Le total des citations est supérieur au nombre d'observations, l'une au moins des questions est à réponses multiples.

Ce tableau montre que la confiance qu'un client accorde à son chargé de clientèle doit être relativisé en fonction de l'établissement fréquenté. Ainsi, la Caisse d'Epargne (CE) semble inspiré plus de méfiance que ses concurrents.

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Il semblerait, d'après cette analyse, que les notions de plaisir et de confiance soient liées. Cependant, la position centrale de la majorités des éléments décrits tend à confirmer l'ambivalence de la perception de la banque par les clients.

8 - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opération courantes ?

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Le rapprochement de ces résultats aux portraits psychologiques des français face à l'argent (figure 1), nous permet de quantifier les sociaux styles (à une pèriode donné). Ainsi, 35 % se situent sur un axe instrumental / devoir (bâtisseurs, gestionnaires),

N Ces chiffres sont à prendre avec précaution du fait de la composition de la population interrogée.

8 - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opération courantes ?

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Le total des citations est supérieur au nombre d'observations, l'une au moins des questions est à réponses multiples.

Cette analyse montre que l'on envisagerait une banque sans guichet pour la disponibilité et le gain de temps. La position centrale de la variable moins de frais tendrait à montrer que cet avantage n'est pas significatif pour les clients qui doutent de sa véracité.

8 - Concevriez vous d'être client d'une banque sans guichet pour des opération courantes ?

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Le total des citations est supérieur au nombre d'observations, l'une au moins des questions est à réponses multiples.

Les reproches que les clients ferraient à une banque sans guichet sont l'absence de rapport humain (qui rejoint l'anonymat) et une fiabilité remise en cause. Il est à noter que l'absence de repère géographique, contrairement à une de nos hypothèse, ne semble pas représenter un frein à la banque sans guichet (pour des opérations courantes).

Les valeurs du tableau sont les nombres de citations de chaque couple de modalités.

Le total des citations est supérieur au nombre d'observations, l'une au moins des questions est à réponses multiples.

Certains établissements semblent plus sympathiques que d'autres. On préfère se rendre à la Société générale (SG) plutôt qu'au Crédit agricole (CA) ou qu'à la Caisse d'épargne (CE).

Le sondage que nous avons effectué porte sur une population urbaine, active, et plutôt masculine correspondant à la cible visée par la "Banque Directe™" (que l'auteur définit comme la banque à distance poussée à son extrème). Aussi, s'il n'est pas réellement représentatif de la population française, notre échantillon correspond aux utilisateurs potentiels de la banque à distance.

Bien que cette enquête confirme certaines hypothèses de départ, elle laisse apparaître quelques ambiguités, sinon des contradictions, sur la perception de la banque par les particuliers. Cette ambivalence, que nous avons souligné à plusieurs reprises, découle autant de l'influence cuturelle, du vécu et des aspirations propres à chaque individus que de la nature même de la banque.

Ainsi, si les français se rendent rarement dans leur agence bancaire, ils restent néanmoins fortement attachés à la notion de proximité, premier critère de choix d'un établissement bancaire. Cependant, le téléphone et les bornes interactives de libre service bancaire sont des outils largement utilisés.

Un élément important se dégage : la banque est avant tout considérée comme un instrument. C'est pourquoi le client exige qu'elle soit accessible (dans le sens géographique du terme), pratique, agréable et avantageuse. C'est cette fonction de la banque qui est associé à un service public.

La perception de la banque comme cabinet conseil qui gère le patrimoine et accompagne le particulier dans ses projets d'investissement est une notion secondaire (figure n° 21).

Figure 21 : Hiérarchie de la perception de la banque (modèle adapté de la pyramide de MASLOW).

C'est dans le cadre de cette perception primaire de la banque que les outils de la banque à distance sont les plus adaptés. En effet, toute une catégorie de personnes serait prête à utiliser les outils de la banque à distance pour des opérations courantes, voire pour négocier certains prêts et autorisations de découvert. Ce sont les particuliers appartenant aux states les plus élevés et se situant sur l'axe "instrumental" des sociostyles. Cela semble logique puisque les avantages reconnus de la banque à distance sont le "gain de temps" et la "plage horaire étendue", lesquels correspondent aux besoins de rapidité sinon d'urgence des clients.

Cependant, une autre catégorie de personnes n'est pas prête d'utiliser la banque à distance. Pour elle, le guichet reste un élément essentiel de la relation banque / client. Ce sont les particuliers ayant des réticences à utiliser les nouvelles technologies et se situant sur l'axe "charnel". En effet, le guichet permet une personnalisation de la relation par l'identification de l'interlocuteur, le reproche fait à la banque à distance étant l'absence de rapport humain.

Ainsi, paradoxalement, tout semble montrer que les particuliers ouverts aux nouvelles technologies seraient prêts à utiliser les services à distance d'une banque de proximité.

L'étude du comportement des français face à la banque laisse apparaître plusieurs paradoxes. Ces paradoxes entraînent des interprétations de la part des décideurs des banques qui se traduisent par des écarts entre "l'offre" et la "demande". Mais les particuliers n'ont pas le privilège des comportement contradictoires, puisque les banques adoptent parfois des attitudes énigmatiques.

Ainsi, en constatant que "plus d'un français sur deux se rendait rarement, voire très rarement à son agence bancaire", certains banquiers on conclu que les guichets étaient trop nombreux et qu'un écrémage des agences était inévitable. Ce constat était plaisant puisqu'il permettait aux banques de pronostiquer des gains par une diminution des frais généraux. Pourtant nous avons vu que les clients étaient sensible à la notion de proximité, la culture latine de l'argent associée à la réticence française face aux technologies, aboutit constamment à la nécessité de disposer d'un espace identifiable.

Par ailleurs, les banques traditionnelles ont bien compris que la relation se faisant dans leurs guichets était un facteur de fidélité. Aussi cherchent elles à capter la clientèle des cadres actifs en les faisant venir dans leurs agences pour leur proposer des produits à forte valeur ajoutée. Dans le même temps, elles cherchent à libérer leurs commerciaux en incitant les personnes ne pouvant se passer du guichet à utiliser les outils de la banque à distance.

Ainsi, par une alchimie un peu particulière, les banques cherchent à inverser les habitudes et comportements de leurs clients (figure 22 ).

Il semblerait donc que les banques n'aient pas su comment utiliser les outils de la banque à distance comme facteur de fidélisation. Pour elles, seul le guichet peut fidéliser durablement la clientèle. Les autres outils ne sont que des supports administratifs que les clients doivent apprendre à utiliser.

Pourtant, les banques ont su établir une segmentation de leur clientèle en fonction de sa catégorie socioprofessionnel et de ses revenus. C'est pourquoi elles cherchent à tout prix à capter vers les bureaux la clientèle des cadres actifs jugée plus rentable tout en écartant des guichets les catégories apparemment moins rentables.

Mais cette segmentation ne prend pas en compte ni les attentes ni les souhaits des clients tels que peuvent les définir les sociostyles. Ainsi, les gestionnaires et bâtisseurs sont pour la plupart des cadres actifs, alors que les bloqués sont méfiants et que les passifs recherchent une relation pédagogique. Il faut noter par ailleurs que les sociostyles ne sont pas figés : chaque individu peut évoluer et changer ses habitudes en fonction de ses besoins.

En fait, en voulant bouleverser les habitudes de leurs clients, les banques risquent fort de contrarier leurs clients et de ne pas obtenir l'effet escompté : la fidélité.

En adaptant la chaine de la valeur de Michael PORTER, on peut visualiser quels sont les éléments pouvant influencer la fidélisation des clients (figure 23).

Le schéma ci-dessus montre quels sont les différents facteurs de fidélisation. Notons également que si l'un de ces éléments est négligé ou mal utilisé, il risque fort d'être source de mécontentement. Or les banques n'accorde à la banque à distance qu'un rôle secondaire.

Par ailleurs, si l'on considère que les opérations courantes répondent à des "besoins primaires" et les opérations importantes à des "besoins secondaires", un client qui n'est pas satisfait de sa banque pour des opérations simples hésitera à la consulter pour des opérations importantes.

En fonction des tendances que nous ressentons au travers de cette étude, la banque à distance devrait en premier lieu répondre, au moins partiellement, aux besoins d'information et de pédagogie en matière financière. Par exemple sous forme de bornes interactives. Cependant, les banques devraient encore exploiter leur réseau d'agences de proximité en développant à l'intèrieur de leurs bureaux, à l'instar du Crédit Mutuel de Valence, des espaces définis en fonction des opérations à effectuer. Ainsi, les banques pourront répondre aux exigences de rentabilité tout en développant la spécialisation, en terme de métier, de leurs employés.

Aussi, la banque à distance ne se présente pas comme un gadget mais comme un choix qui remet en cause la structure qualitative et quantitative du réseau.

La première suggestion que nous soumettrons concerne les décideurs des banques eux mêmes. En effet, seul un changement durable des mentalités permettrait aux banquiers de comprendre les réalités du marché. Il ne suffit pas de parler de marketing, il convient surtout d'utiliser ses outils.

Le marketing consiste en une adaptation de l'entreprise à la demande. Or, les banques ont dévié cette approche en cherchant à adapter la demande à une offre bancaire en se basant sur une optique productive. Si bien que lorsque les banquiers parlent de logique de distribution, ils pensent logique de vente.

Par ailleurs, la nature même de l'offre bancaire donne à ces établissements financiers une mine d'informations sur les clients qui font pâlir de jalousie tous les autres secteurs d'activité (endettement, mouvements sur les comptes courants, revenus patrimoine,...). Ainsi, la segmentation de la clientèle peut se faire non seulement sur des critères de revenus, mais également sur des critères de comportements.

En effet, l'utilisation des nouveaux outils tels que la gestion des événements permet de cibler précisément des clients, et de proposer une offre adaptée et personnalisée par le canal de distribution le plus adéquat.

Mais pour utiliser correctement tous les outils de distribution dont elle dispose, la banque doit dépasser son apprehension maladive du risque, la solvabilité des clients pouvant être étudiée à partir des éléments décrits plus haut.

Ainsi, des offres de prêts ciblées sur la catégorie des bâtisseurs et des gestionnaires pourraient être adressées directement à leur domicile et se carractériser par un financement latent que l'utilisateur pourrait débloquer sur un simple coup de téléphone le momment opportun. Ainsi, la banque pourrait fidéliser ses clients par des offres personnalisées tout en anticipant leurs besoins.

Cette approche n'est pas vraiment nouvelle puisque des établissements financiers non bancaire proposent des services similaires basés sur du crédit revolving. Pourtant les banques n'utilisent le publipostage que pour proposer des majorations sur des produits d'épargne éxistant ou pour informer leur clientèle sur les possibilités de financement.

La mise en place d'un service d'accueil téléphonique s'avère judicieux. En effet, à l'inverse des boîtes vocales, le téléphone permet une relation conviviale avec les clients.

Ce service, pour répondre aux besoins de rapidité et de disponibilité des clients devra proposer une plage horaire étendue, intégrer non seulement toutes les opérations simples de gestion courante (virement, traitement des réclamations,...), mais également des services plus complexes tels que renseignements sur des prêts et produits d'épargne. La possibilité offerte aux clients de discuter avec des spécialistes est un élément de fidélisation non négligeable.

Ce service d'accueil téléphonique devra être centralisé au siège régional, et la possibilité pour les clients de rencontrer les spécialistes pourrait être étudiée.

Par la suite, lorsque le taux d'équipement des ménages en ordinateurs personnels sera conséquent, une extension de se service via le multimédia et le visiophone se fera spontanément.

La mise en place des suggestions décrites plus haut nécessite une restructuration de l'agence de proximité. Nous avons vus que l'utilisation des services de la banque à distance n'est pas contradictoire avec l'existence de guichets de proximité. Cependant, l'organisation même de l'agence doit être remise en cause afin d'être cohérente avec les actions menées à distance. Ainsi, le réseau devra être en étroite relation avec les services d'accueil téléphonique et de marketing direct. Cette concertation permettra de mener des actions complémentaires, les commerciaux des agences pouvant éventuellement relancer les offres faites par mailing.

La nouvelle agence bancaire devra donc présenter plusieurs zones bien distinctes :

Une première zone de libre service bancaire sera composée de guichets automatiques élaborés intégrant autant que possible des éléments personnalisés tel que le rappel du prêt latent enoncé ci-avant.

Une deuxième zone d'accueil général permettra aux personnes allergiques aux nouvelles technologies de procéder à des opérations simples sans avoir l'impression de "déranger" le guichetier.

Une troisième zone, enfin, se rapprochera de la fonction "cabinet conseil", que les banques souhaitent développer. La compétence des conseillers commerciaux devra être reconnu et s'étendre sur une large palette de produits. Par ailleurs, la possibilité de faire appel à des spécialistes (que le client pourra par ailleurs contacter directement via l'accueil téléphonique) devra être considérée de façon naturelle, les clients étant sensibles à la personnalisation de leurs besoins spécifiques.

Les idées que nous avons énoncées précédement ne sont pas vraiment novatrices, cependant, l'observation nous a donné l'impression que les banques vivaient sur l'idée du tout électronique ou du tout humain, alors qu'il faudrait plutôt envisager un panachage des deux, cette étude ayant montré que l'offre bancaire était composée de deux éléments bien distincts : d'une part la gestion quotidienne qui procède du domaine de l'organisation, et d'autre part le conseil qui procède du domaine du produit.

Enfin, si l'on veut que la banque à distance contribue à la fidélisation de la clientèle, il faudrait qu'elle intègre la culture d'entreprise de chaque banque.

Ce mémoire n'a pas la prétention d'apporter des solutions aux problèmes de développement des banques, d'autant plus que nous n'avons pas aborder ici les notions de rentabilité, son unique ambition étant de proposer des axes de réflexion. Cependant, avec la diminution de leurs marges, les banques sont tentées de diminuer leurs charges par des décisions arbitraires. Pourtant, ce n'est pas en s'éloignant des préoccupations de leurs clients que les banques assureront leur perennité. L'ouverture des frontière et l'avènement de la monnaie unique pourraient bien inciter les clients à étudier l'offre étrangère.

Marketing et Stratégies Bancaires - Monique Zollinger - éditions Dunod - 1992.

La banque et les banquiers en France du moyen âge à nos jours - Hubert Bonin - éditions Larousse.

L'éthique protestante et l'esprit du capitalisme - Max Weber - Presses Pocket.

C.S.P	Nombre en millier	Pourcentage
Agriculteurs	540	2,3 %
Salariés agricole	136	0,6 %
Patron.Industrie.Commerce	1428	6,2 %
Prof. libérale . Cadres sup.	2192	9,5 %
Cadres moyens	2305	9,9 %
Employés	1965	8,5 %
Ouvriers	5240	22,6 %
Personnel de service	433	1,9 %
Autres	566	2,4 %
Inactif	8390	36,2 %
TOTAL	23194	100 %

BANQUES	Solde du compte	Visualisation des écritures	Edition de relevé de compte		Virement interne	Dépôt de chèque et d'espèces
Bq populaire	oui	non	oui	oui		oui
B.N.P.	oui	10 dernières	oui	non		chèques
Caisse d'épargne	oui	sur 30 jours	oui	oui		oui
Crédit agricole	oui	oui	oui	oui		oui
CCF	oui	non	non	non		non
Lyonnaise de banque	oui	25 dernières	non	non		non
Crédit lyonnais	oui	6 dernières	non	oui		oui
Crédit mutuel	oui	oui	oui	oui		oui
Crédit du nord	oui	sur 10 jours	oui	non		non
La poste	oui	non	non	non		non
Société générale	oui	sur 7 jours	oui	non		non

	Visite à l'agence	Courrier	Tél.	Fax	Boite vocale	Minitel	G.A.B. et L.S.B
Consultation du compte	15	24	22	1	22	32	46
Ordre de virement	48	24	27	11	1	22	16
Demande de documents	48	17	54	5	2	8	9
Renseignement sur des prêts immobiliers:	102	13	21	0	0	7	0
Renseignements sur des prêts d'équipement	100	12	17	0	0	7	0
Renseignements sur des prêts personnels	100	11	22	0	0	7	0
Renseignements sur des découvert	93	10	34	0	0	3	0
Négociation de prêts immobiliers	106	5	10	0	0	2	0
Négociation de prêts de bien d'équipement	105	5	10	0	0	1	0
Négociation de prêts personnels	105	4	11	0	0	1	0
Négociation d'autorisation de découvert	102	6	14	0	0	0	0
Renseignements sur des placements	86	14	26	2	1	9	2
Négociation de placements	103	3	14	0	0	1	0
Ordres de bourse	48	8	30	18	1	18	1
Retraits d'espèces	31	0	0	0	0	0	109
Dépôts d'espèces	82	5	0	0	0	0	34
Dépôts de chèques	54	43	0	0	0	0	43